Материальная мотивация: как платить сотрудникам?
Как материально мотивировать сотрудника?
Материальная мотивация является слабым инструментом стимулирования сотрудника – если у него нет желания работать, мало что может изменить ситуацию. Однако важно платить сотрудникам, и не менее важно рассчитать баланс между фиксированной и переменной частью стимула. С постоянными переплатами работодатель выйдет за рамки бюджета и может разориться, недоплата же побудит сотрудника искать другую работу, где его зарплата будет выше. Поэтому важно понять, какую схему материальной компенсации следует применить к работнику.
Мы расскажем про виды такой мотивации, про центры финансовой ответственности и про мотивацию каждого центра.
Что такое материальная мотивация?
Прежде, чем говорить о материальной мотивации, нужно понять, что же это такое. Разберем понятие подробней.
Материальным стимулом, или мотивацией, называется плата сотруднику компании за его рабочую деятельность. Стимул может иметь постоянную и переменную часть. Постоянной частью будет считаться оклад – гарантированная по трудовому договору заработная плата, которую сотрудник (за некоторыми исключениями) получит в любом случае. Переменной частью считаются любые штрафы, премии и бонусы – то есть все средства поощрения и наказания работника.
Разберемся, для чего нужны постоянная и переменная часть зарплаты. Постоянный стимул служит сотруднику буфером безопасности, и удержание из него быстро демотивирует сотрудника работать дальше. Переменный стимул служит показателем хорошей работы – чем он больше, тем лучше сотрудник выполняет свою работу. Между постоянной и переменной частью важно найти баланс.
Большая фиксированная зарплата приведет к тому, что сотрудники будут выполнять свои обязанности лишь с расчетом на то, чтобы их не уволили — то есть результаты будут далеко не впечатляющими. Увеличение же поощрений и бонусов приведет к тому, что сотрудники начнут конкурировать между собой и работать напоказ, ради одобрения начальства. Итогом будет плохая атмосфера в рабочем коллективе и постоянное стремление работников скрыть реальные результаты ради бонусов. Поэтому во всем нужно искать золотую середину – не перебарщивать с увеличением какой-либо части материального стимула, но и не оставлять сотрудникам минимально возможную заработную плату без всяких поощрений.
Стоит поговорить и о самом окладе – фиксированной части заработной платы, которую работник получает в любом случае. Примеры плохого мотивирования окладом бывают в тех компаниях, где руководитель плохо следит за успехами конкретных сотрудников. И хороший, и плохой сотрудники будут получать одинаковый оклад – и хорошего сотрудника такое положение дел вряд ли будет устраивать. Иногда такую несправедливость нивелируют прочные социальные гарантии, либо привлекательные условия труда – либо, как вариант, высокий размер оклада по сравнению с рынком. Но лучше не злоупотреблять желанием сотрудников вкладываться в свою работу и определить размер переменной стимуляции, которая побудит работников повысить качество своего труда.
Виды материальной стимуляции
Как уже было сказано, мотивация имеет постоянную и переменную части. Но она может быть не только материальной. Существует и так называемый неденежный стимул – это могут быть услуги и поощрения, предоставляемые компанией, на которую работает ее сотрудник. Спектр неденежных бонусов достаточно широк и может включать в себя следующие опции.
- ценные подарки, будь то гаджеты или другие производимые компанией вещи;
- скидки на покупку тех или иных вещей;
- помощь с арендой, ипотекой или покупкой жилья;
- корпоративные услуги, будь то спортзал, игровая комната или бесплатная столовая;
- финансовые льготы на кредиты и вклады;
- акции и ценные бумаги компании.
- статусные командировки и оплаченные заграничные поездки (либо оплаченная дорога);
- помощь с транспортом, льготы на поездки в такси или в метро, арендованный автомобиль или корпоративный транспорт.
Иногда услуги могут быть более ценным поощрением для работника, нежели высокая заработная плата. Если сотрудник выплачивает ипотеку, смягчение ее условий даст ему большую пользу, нежели денежное поощрение, которое он в итоге все равно выплатит в виде кредитного взноса. Умеренное использование неденежных стимулов помогает не только создать нужный баланс, но и убедит работника в том, что он окружен вниманием и заботой со стороны компании, что его работа небезразлична и окупается не только финансово. Но злоупотреблять такими стимулами тоже не стоит – иначе получится курьезная ситуация, когда работнику, например, выдают всю зарплату зубочистками.
Как рассчитать денежный стимул?
Расчет заработной платы сотрудников – вещь очень субъективная. Каждая компания рассчитывает ставку средней зарплаты по-разному – на это влияют как бюджет компании, так и различные коэффициенты, бонусные начисления, формулы и другие факторы. В качестве примера обозначим базовую ставку дохода в виде ста процентов, и определим проценты для каждой должности.
Разумеется, расчет процентов не берется с потолка, но в каждой компании он будет осуществляться разными способами. Прежде всего, есть некий «целый пирог» — общий бюджет компании, выделяемый на постоянные и переменные поощрения сотрудникам. Мы не можем сделать уровень ставок таким, что итоговая сумма станет больше бюджета – поэтому нам нужно сначала получить представление о самом пироге, а потом уже отрезать от него куски. Кроме того, ставка определяется сложностью работы – и от специализации фирмы здесь тоже будет зависеть многое. В фирме юридических услуг юристы могут цениться больше, чем бухгалтеры, но, если эта позиция в компании рядовая, а хороших бухгалтеров под такую деятельность на рынке мало, то бухгалтер будет получать больше юриста.
Попробуем рассчитать все на конкретном примере. Компания N, специализирующаяся на бухгалтерских услугах, имеет бюджет в один миллион рублей и может позволить штат из восьми человек (без учета директора). Компании, ввиду ее специализации, требуется обязательный штат из четырех бухгалтеров – остальные позиции можно укомплектовать юристом, программистом для создания сайта компании и двумя офис-менеджерами. У бухгалтеров и офис-менеджеров ставки будут одинаковыми – бухгалтера делают для компании больше, чем менеджеры, но их несколько человек, и их вклад в работу примерно одинаков.
Программист будет получать 150 процентов от базовой ставки (которую после внутренних расчетов оценили в 100.000 рублей), так как на него ложится большая нагрузка по оптимизации нового сайта и проверке его на работоспособность. Юрист будет получать 200 процентов, так как он будет вести все дела компании и выполнять работу с высокими рисками. По итогу в свободном бюджете остаются 50.000 рублей – их можно выплачивать в виде бонусов и премий бухгалтерам, если их работа будет качественной – при развитии компании и увеличении бюджета этот показатель увеличится.
Самое важное, что необходимо при расчете формул – прозрачность этих самых формул и их доступность для каждого работника. Если сотрудник знает, что коллега получает больше, чем он, но не видит механизмов, которые делают его зарплату выше, он будет недоволен таким положением дел и начнет искать себе другое место работы. Поэтому механизм начисления зарплаты должен либо находиться в открытом доступе, чтобы каждый сотрудник знал, что его не обманывают, либо должен храниться в строжайшей тайне.
Первый вариант может применяться в виде системы рейтингования сотрудников – динамическая лента рейтинга будет фиксировать все успехи и недочеты сотрудников, а по итогу формировать пул лучших работников недели или месяца. Похожая система используется в сети ресторанов быстрого питания «Макдональдс», где есть рейтинг «лучшего работника». Такая система наглядно демонстрирует, кто и за что получает ценные бонусы.
Команда профессионалов разработает успешный план развития, комплексно взглянет на ваш бизнес, выявит основные его проблемы и предложит оптимальные варианты их решения. Поможет также настроить работу отдела продаж, увеличить эффективность маркетинга, улучшить качество сайта и другое.
«Тайна зарплаты» же используется, например, в «Студии Артемия Лебедева», где сотрудника, обсуждающего свою заработную плату открыто, ожидает увольнение. Подобная схема предотвращает конкуренцию и разлад отношений в коллективе – при этом очевидно, что и свои минусы у нее тоже есть. Работодатель должен сам решить, какая политика ему будет ближе – но в любом случае механизм начисления зарплат должен быть честным, в противном случае работник будет мониторить рынок на предмет схожих вакансий и все равно узнает о том, что его зарплата не соответствует принятому стандарту.
Центры финансовой ответственности
Далее стоит немного рассказать о центрах финансовой ответственности, так как на них зачастую строится вся финансовая организация.
Центром финансовой ответственности называется группа сотрудников, которая тем или иным способом взаимодействует с финансами компании. За счет правильного позиционирования всех центров можно выработать систему стимулирования, которая будет работать эффективно. Как правило, таких центров бывает несколько.
Обычно выделяют следующие типы центров.
- Центр выручки – группа сотрудников, которая привлекает для компании деньги извне. Это могут быть отдел продаж или тендерная группа.
- Центр затрат – группа сотрудников, которая тратит деньги компании. В него входят отделы производства и работы с продуктом, будь то разработка, дизайн, внедрение, логистика, маркетинг, инфраструктура и другие мероприятия, требующие затрат.
- Центр прибыли – группа сотрудников, которая балансирует затраты и выручку, дабы получить итоговую прибыль. Они определяют статьи расходов и принимают решения о роспуске одних отделов и создании других.
- Центр инвестиций – директора новых направлений или продуктов, которые сначала требуют финансовых вливаний, а затем превращаются в новый источник заработка. После выхода на самоокупаемость и чистую прибыль такой центр перестает быть инвестиционным.
Взаимодействие с этими центрами нужно выстраивать по-разному, иначе неизбежны ошибки и просчеты в развитии компании. Далее мы расскажем, как можно стимулировать сотрудников этих четырех центров.
Как стимулировать центр выручки?
Как уже было сказано, разные центры мотивируются разными способами. Мы расскажем, как взаимодействовать с каждым центром и побуждать его сотрудников работать лучше.
Начнем с центра выручки. Мотивацию такого центра проще завязать именно на выручке, так как за остальными цифрами им будет сложнее следить. Есть такой вариант формулы расчета зарплаты.
Доход = Оклад + (выручка × 5%)
Процент можно взять любой, но желательно, чтобы он был релевантен рыночным условиям. Сам оклад может быть средним – отсутствие штрафов позволяет работнику сосредоточиться на повышении процента от выручки и тем развивать свой финансовый центр. Есть и второй вариант схемы.
Доход при перевыполнении нормы = Оклад + (выручка сверх нормы × 10%)
Доход при недовыполнении нормы на X% = Оклад − (Оклад × 5%)
Здесь оклад уже выше рыночного, но присутствует система штрафов при невыполнении плана. Вариант довольно дискомфортный – но в компании, строго завязанной на выручку, такие меры могут дать положительный результат, в результате чего компания не обанкротится в рекордные сроки. Опять же, премия при перевыполнении тоже довольно высока, что может служить выгодным вариантом для карьеристов и активных менеджеров.
Ошибкой будет привязать бонус сотрудников центра выручки к прибыли. На прибыль они напрямую повлиять не могут – этим занимается другой центр, в результате финансовый стимул не будет напрямую связан с конкретными действиями. Другая важная ошибка – создание дополнительных коэффициентов, которые привязывают бонус к количеству звонков, ко времени у телефона, к количеству встреч и прочим внешним маркерам. Это усложняет работу, никак не повышает результат и делает схему получения бонусов непрозрачной – в результате работник перестает получать стимул от своей деятельности.
Как стимулировать центр затрат?
Центр затрат не приносит денег напрямую, поэтому можно выделять бонусы, исходя из косвенных показателей. Вариантом может служить фиксированный оклад за «норму выработки» — количество звонков, писем, реализацию календарного плана и другие задачи. Все, что идет сверх плана, оплачивается сдельно – за одну рабочую единицу (например, 50 рублей за звонок и другие подобные действия). В случае недоработки сотрудник получит меньше фиксированной части, в случае переработки – больше. Его же бонусом будет плата за перевыполнение нормы.
Ошибкой здесь будет привязать бонусы сотрудника к выручке или прибыли, на которую он в данном случае влияет лишь косвенно. В результате создастся перекос в системе стимулирования, и сотрудник не сможет влиять на свою работу напрямую. Другой ошибкой можно считать привязку фиксированной части зарплаты к нерелевантным маркерам – будь то количество времени на звонок, количество раундов согласования и другие маловажные позиции, которые никак не помогут в расчете точной статистики.
Как стимулировать центр прибыли и центр инвестиций?
Мотивация центра прибыли должна быть завязана на прибыль, что логично – именно данный центр принимает важные решения относительно разных отделов затрат и выручки, чтобы оптимизировать итоговые показатели. Важно лишь делать не годовую смету, а подбивать результаты хотя бы раз в квартал – тогда ощущение значимости бонуса будет сильнее.
Ошибки в стимуляции центра прибыли уже были описаны выше. Функции центра прибыли перекладываются на отделы затрат или выручки – например, эти отделы дают скидку или принимают решение относительно каких-либо затрат на различные мероприятия. В результате сотрудники центра перестают быть ответственными за прибыль, и, как следствие, не могут влиять на свой бонус. Поэтому все решения подобного рода должны принимать именно директора, так как в основном они и входят в центр прибыли.
С центром инвестиции во многом та же история, его нужно ориентировать на прибыль, поскольку инвестиционный проект в конечном итоге окупается и начинает приносить заработок. Однако коэффициенты должны быть выше, чем в центре прибыли, так как сотрудники центра инвестиций несут больше ответственности, их риски больше, а прибыль от новых проектов на старте ниже.
Ошибки, допускаемые при стимулировании центра инвестиций, похожи на таковые в отношении центра прибыли. Часто допускается ошибка, при которой новые проекты оцениваются хуже старых (уже приносящих прибыль). Новые проекты должны иметь больше бонусов и привилегий за их ведение, так как именно они открывают новый приток прибыли для компании. Стоит также помнить, что сотрудники, работающие на стабильных проектах, переводятся из центра инвестиций в центр прибыли, либо в другие центры – иначе легко допустить те же ошибки с перекосом мотивационной системы.
особенностей вашего бизнеса,
ниши и среды конкурентов,
результатов, которых необходимо достичь.
Чтобы заказать расчет стоимости – оставьте нам заявку, и мы скоординируем вас по индивидуальной стоимости.
Как стимулировать творческую натуру?
Творческая работа чаще всего тоже относится к центру затрат – копирайтеры и дизайнеры работают с продуктом и его рекламой, не принося выручку напрямую. Поэтому к ним применима схема с фиксированной частью и оплачиваемым сдельно перевыполнением плана. Копирайтеру можно платить за материалы сверх нормы, дизайнеру – за количество выполненных макетов раньше срока.
Главной ошибкой здесь будет переоценить или недооценить творческого сотрудника. Умение укладываться в сжатые сроки очень важно, и творческие люди страдают срывом сроков, однако правильно выстроенная мотивационная система поможет нивелировать этот недостаток. Вместе с тем не стоит платить творческим сотрудникам меньше, чем менеджерам и другим работникам центра затрат – творческая работа требует не меньше усилий. В целом здесь нужно меньше нерелевантных маркеров расчета зарплаты, а также четкий план и отсутствие зависимости зарплаты сотрудника от прибыли или выручки компании.
Построение эффективной мотивационной системы может быть непростым делом, но в итоге это всегда приносит свои плоды. Центры обеспечивают работу компании, прибыль растет, и бренд становится все известнее. Но мотивацию сотрудников нужно контролировать. Выстраивайте баланс между разными частями заработной платы и ее видами, не забывайте про неденежные поощрения и про стимуляцию различными бонусами. Правильно разграничивайте финансовые центры компании, дабы не допустить ошибок и перекосов в стимуляционной системе.
Важно видеть, когда сотрудники перестают развиваться, и отдавать себе отчет, что некоторые вещи сложно изменить самому. Для этого существуют профессиональные агентства интернет-маркетинга, которые помогают рассчитать стратегию и выстроить взаимодействие между разными центрами компании. Специалисты всегда могут найти несколько путей решения возникающих проблем и оперативно выйти из кризисной ситуации. Важно вовремя обратиться к ним, если потребность в этом возникнет – ведь ошибки в применении мотивации могут ударить по развитию компании.
Всем удачи с мотивационной системой. Развивайте свою компанию и давайте сотрудникам достойное их деятельности поощрение. И пусть хорошие взаимоотношения в коллективе и рост прибыли не обходят вас стороной!
Оставьте контактные данные. Мы свяжемся с вами и предложим систему мотивации, подходящую для вашего бизнеса!
